Check Google Page Rank






 

 

 

 

دانش پژوه محترم ، اندکی صبر کنید .......

 

مقالات آنلاین

 

مقاله شماره ۱

گزارشات عملکرد

براساس مطلبی از وبلاگ مقالات مهندسی صنایع


گزارشات عملکرد کارامد نیاز مدیریت اثربخش پروژه :

 بررسی ضرورت بکارگیری دوره های زمانی کوتاه مدت

گزارشات عملکرد یکی از کاراترین و ضروری ترین ابزارهای مدیریت پروژه می باشد. این گزارشات به عنوان بخش اساسی از سیستم کنترل پروژه، فرایندی است که علی رغم اهمیت آن کمتر به آن پرداخته شده است. ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارا و همچنین

نحوه تعیین دوره زمانی گزارشگیری و سطح گزارشگیری ساختارشکست کار، محل تمرکز این نوشتار می باشد. در این مقاله با تمرکزبر پروژه های پتروشیمیایی، تلاش می شود که الزامات یک گزارش عملکرد کارا به طور جامع بررسی گردد.

جایگاه گزارشات عملکرد در مدیریت پروژه در ادبیات امروزین مدیریت برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و رهبری را وظایف غیرقابل انکار مدیریت برشمرده اند. مطابق مطالعات صورت گرفته، کنترل در میان این چهار وظیفه کمترین وزن را از لحاظ زمانی به خود اختصاص می دهد، اما شاید بتوان به جرأت گفت، هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترلهای لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد از آنجا که برنامه پروژه ها بر اساس براوردها شکل گرفته و طبیعت براورد با عدم قطعیت همرا می باشد، طراحی و پیاده سازی سیستم تغییر، رشد و پروژه همواره با یکدیگر همراه می باشند  کنترل در پروژه اجتناب ناپذیر می باشد

 

آقای کوکی دیویس می گوید

اصولا به منظور پیاده سازی یک سیستم کنترل اثربخش، حصول موارد زیر ضروری می باشد:

-1 تدوین برنامه پروژه( استانداردهای کاری)

-2 دسترسی به اطلاعات صحیح، دقیق و به موقع از میزان واقعی کار انجام شده

-3 مقایسه برنامه با عملکرد واقعی و تعیین میزان مغایرت و همچنین علل تخطی از برنامه

-4 تمهید و اجرای اقدامات اصلاحی مناسب به منظور جبران مغایرتهای احتمالی از برنامه

 گزارشات عملکرد به عنوان بازخور سیستم کنترل، دارای نقش بسیار مهم و حیاتی در اثربخشی این سیستم دارا می باشند. لذا درک ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارامد و همچنین تعیین دو فاکتور بسیار مهم یعنی دوره زمانی گزارش گیری و سطح  گزارشگیری ساختار شکست کار موضوعات بسیار مهمی است که مدیر پروژه می بایست در مورد آنها تصمیم گیری نماید. در این نوشتار تلاش می شود که این موضوعات به تفصیل بررسی گردند.

فرآیند گزارش عملکرد :

جمع آوری و توزیع اطلاعات عملکرد پروژه به منظور ارائه اطلاعات به ذی نفعان پروژه در مورد چگونگی استفاده از منابعبرای دستیابی به اهداف را گزارش عملکرد گویند. فرآیند گزارش عمکرد دارای اجزای زیر میباشد:

1-گزارش وضعیت – کار انجام گرفته توسط تیم پروژه را تشریح میکند . این امر به کمک شاخصهای عملکرد زمانبندی و هزینه

نشان داده میشود.

2-گزارش پیشرفت - کار انجام گرفته توسط تیم پروژه را تشریح میکند. درصد پیشرفت زمانبندی، درصد پیشرفت هزینه ای یا

کار انجام گرفته به کل کار، از جمله مواردی است که در این بخش ارائه میگردد.

3- پیش بینی - وضعیت و پیشرفت آتی پروژه را تشریح میکند.

به طور معمول گزارشات عملکرد اطلاعاتی در مورد محدوده، زمانبندی، ،هزینه و کیفیت پروژه ارائه می نمایند. در بسیار از پروژه هااطلاعاتی در مورد ریسک و تداکرات نیز ارائه میگردد.

ورودیها، تکنیکها و ابزارهای لازم جهت تحقق این فرایند و همچنین خروجی حاصل از آن به شرح زیر میباشد :

گزارشات عملکرد :

گزارشات عملکرد، اطلاعات جمع آوری شده را سازماندهی و خلاصه کرده و نتایج تحلیل های صورت گرفته بر آنها را نیز ارائه

مینماید. این گزارشات میبایست انواع اطلاعات مورد نیاز ذی نفعان مختلف پروژه را در سطح تفصیل مورد نظر آنها ارائه نمایند. گانت هیستوگرامها و جداول، ساختارهای متداول برای گزارشات عملکرد میباشند. ، S چارت ، منحنی های نکته بسیار مهمی که میبایست به آن توجه نمود و متأسفانه در پروژه های ایران به آن توجه لازم نمیشود، لزوم وجود بخشی جهت

ارائه درخواست تغییرات میباشد. معمولا پس از تحلیل وضعیت پروژه نیاز به پاره ای تغییرات در برنامه پروژه میباشد که لازم است ازطریق گزارش عملکرد به اطلاع ذی نفعان مقتضی رسانده شوند در یک گزارش عملکرد معمولا اطلاعات زیر ارائه می گردد :

 

1-ساختار شکست کار(تا سطح مورد نیاز)، 2- ارزش وزنی،

 3-میزان کل کار برنامه ریزی شده ، 4- میزان کار برنامه

ریزی شده در آن دوره زمانی ، 5- میزان کار انجام گرفته تا کنون، 6- میزان کار انجام گرفته در این دوره زمانی،

8- متوسط کار برنامه ریزی شده در دوره های گذشته،

9- متوسط ، (SPI1,CPI2,SSI3,DCI )شاخصهای عملکرد

کار انجام گرفته در دوره های گذشته، 10- اختلاف کار انجام شده برنامه ریزی شده در آن دوره، 11- اختلاف کار برنامه

ریزی شده کل با انجام شده کل، 12- پیش بینی روند،

 13- مشکلات و تنگناها و سایر اطلاعات موردی ضروری با توجه به مخاطب گزارش و همچنین متغیرهای مطرح شده

ویژگیهای یک گزارش عملکرد کارآمد

1- صحت اطلاعات

اثربخشی یک تصمیم تا حد بسیار زیادی وابسته به کمیت و کیفیت اطلاعات موجود می باشد. مهمترین خاصیت هر اطلاعات دردرجه اول صحت آن می باشد. درصوتیکه در مورد صحت اطلاعات کوچکترین شک و تردیدی وجود داشته باشد، این گزارشات کاملابی ثمر و غیرقابل استناد خواهند بود.همچنین عدم صحت گزارشات عملکرد موجب خواهد شد که پاسخگویی در برابر گزارشات از بین خواهد رفت و همگان علت عدم انجام کار مورد تعهد خود را عدم صحت گزارشات عنوان کرده و از زیر بار مسوؤلیت شانه خالی خواهند نمود.

2- جامعیت اطلاعاتی

از آنجائیکه مهمترین وسیله اطلاع ذی نفعان از وضعیت پروژه گزارشات عملکرد می باشد، ضرورت دارد که این گزارشات به صورت جامع تهیه شوند. این امر بدان معنا نیست که می بایست کلیه اطلاعات را برای تمامی ذی نفعان ارائه نمود، بلکه بدین معناست که اطلاعات مورد نیاز مخاطب را باید به صورت کامل پوشش داد. یک ساختار شکست جامع به همراه تحلیلهای مناسب می تواند این نیاز را تا حد زیادی برطرف نماید.

3- به هنگام بودن

اصولا” گزارشات عملکرد به عنوان باز خور سیستم کنترل پروژه، به منظور مقایسه عملکرد با برنامه و اتخاذ اقدام اصلاحیمناسب تهیه می گردند. لذا در صورتیکه این اطلاعات پس از گذشت زمان زیادی نسبت به وقوع آن به اطلاع مدیر پروژه برسد، دیگرزمانی برای اقدام اصلاحی باقی نخواهد بود.

از طرف دیگر هر قدر فاصله زمانی بین انجام کار و گزارش زیادتر باشد ، کشف دلائل و علل انحراف نتایج کار از برنامه موردنظر، دشوارتر خواهد شد. زیرا گذشت زمان خود عامل مؤثری در خطای ذهنی و گم شدن علل انحراف است .

4- سازماندهی، ساختار و نحوه ارائه مطلوب

به طور کلی نحوه ارائه و ساختار هر گزارش و یا خبر، نقش بسیار تعیین کننده ای در میزان تأثیرگذاری بر مخاطب دارد. به منظور ایجاد بالاترین تأثیرگذاری در گزارشات، می بایست از روشهای مختلف ارائه اطلاعات استفاده نمود. روشهای معمول عبارتند از :

جداول (اطلاعات عددی و محاسباتی)، منحنی ها (اطلاعات مقایسه ای و نمایش روند کار و تغییرات یک متغیر در اثر تغییرات متغیردیگر، مثلا تغییرات عملکرد در زمان و مقایسه با برنامه)، هیستوگرامها(مقلیسه اطلاعات دو متغیره ، مثلا نیروی انسانی مصرف شده در ماههای مختلف و مقایسه با برنامه) گانت چارتها (نمایش توزیع فعالیتها در بستر زمان و همجنین مدت زمان هر فعالیت.علاوه بر u1575 این مهم، یک مدیر برای تحلیل عملکرد تیم پروژه و همچنین شناسایی علل تخطی از برنامه نیازمند، مشاهده اطلاعات در یک ساختار مشخص و سازماندهی اطلاعاتی گزارشات می باشد. لذا ضرورت دارد که گزارشات برحسب نیاز مخاطبان، به گونه ای ساختاردهی شوند که کمترین نیاز محاسباتی را برای مدیر بررسی کننده آن گزارش عملکرد به همراه داشته باشند. برای مثال در صورت نیاز اطلاعات بر اساس پیمانکاران، ناحیه سایت، فازهای پروژه و ... تقسیم بندی و ساختاردهی شوند.

5- اخطار دهندگی

همواره لازمست که علاوه بر گزارش میزان کار انجام گرفته و میزان کار برنامه ریزی شده، مغایرت این دو نیز گزارش گردد.شاخص قابلیت » علاوه بر این مغایرت، ضرورت دارد که امکان جبران تاخیرات نیز بررسی گردد. این امر با استفاده از شاخصهایی چون قابل بررسی می باشد. بررسی اولویت بندی عناصر تاخیرزا و میزان بحرانیت هرکدام، مسائلی است که باید در گزارشات «(DCI) جبرانعملکرد منعکس گردند. این امر موجب می شود که مخاطب گزارش هشدار لازم برای اتخاذ اقدام اصلاحی مناسب را دریافت نماید.

6- صلاحیت تهیه کنندگان و فرایند گزارشگیری

گزارشات عملکرد به عنوان سند رسمی وضعیت پروژه و نشان دهنده عملکرد تیم پروژه می باشند. این سند مبنای قضاوت مدیران در مورد پروژه و مبنای پرداخت به پیمانکاران نیز می باشد. با توجه به این موضوع معمولا“ دست اندرکاران و مسئولین دیسیپلینهای مختلف در مورد مطالب مطرح شده در این گزارشات حساسیت فراوانی دارند. ، ضرورت دارد که تهیه کنندگان و فرایند گزارشگیری به منظور به حداقل رساندن تعرضات بین تهیه کنندگان آن و سایر طرفهای درگیر، الزامات مورد نیاز را محقق سازند و در بین کلیه طرفهای درگیر از مقبولیت لازم برخور دار باشند. عدم گزارش صحیح و دقیق کار انجام شده(انجام نشده)می تواند موجبات درگیریهای فراوان در پروژه شده و اطمینان و اعتماد ذی نفعان را نسبت به آن سلب خواهد نمود.

 7- تناسب اطلاعاتی

 از مهمترین ویژگیهای یک گزارش عملکرد اعتدال اطلاعاتی و عدم افراط و تفریط میباشد. یک گزارش میبایست با توجه به مخاطب خود تهیه گردد. این امر بدان معناست که مسئول تهیه گزارش می بایست ضمن شناسایی ذی نفعان پروژه، نیازهای اطلاعاتی آنها را شناخته و سعی نماید در گزارش خود صرفا“ محدوده اطلاعاتی مورد نیاز مخاطب خود را ارائه نماید و لذا تناسب اطلاعاتی گزارش و مخاطب یکی از موضوعات کلیدی در تهیه گزارش میباشد.

8- تعادل تأثیرگذاری:

در بسیاری از موارد دیده میشود که گزارشات، صرفا“ اقدام به بزرگنمائی مشکلات و عقب ماندگیهای پروژه مینمایند. هر چند که لازمست یک گزارش خاصیت هشدار دهندگی داشته باشد و مشکلات به وجود آمده و پیش روی پروژه را به وضوح تشریح نماید، اما این واقعیت نباید موجب گردد که عملکرد مناسب در برخی از بخشهای پروژه نادیده گرفته شود. بطور کلی در صورتیکه یک گزارش عملکرد صرفا“ به نقاط ضعف بپردازد و آنها را بزرگ نماید، بخشهایی از پروژه که با تلاش و مدیرت اثربخش خود کارائی بالائی از خود نشان داده اند دلسرد شده و نسبت به گزارشات بدبین میشوند. همواره باید به این نکته توجه ویژه داشت که :گزارشات عملکرد و سیله اصلاح مشکلات میباشد و نه تنبیه و مجازات .موارد ذکر شده در بالا، ویژگیهایی است که در هر گزارش عملکردی می بایست رعایت شوند

فراهم نمودن این ویژگیها برای هر گزارش کارامدی آن گزارش را تضمین می نمایند. اما علاوه بر خصوصیات ثابت ذکر شده در بالا، برای تهیه هر گزارش عملکرد لازمست که مدیر پروژه به دو سوال اساسی پاسخ گوید :

1- دوره زمانی گزارشگیری چقدر باشد ؟

2- سطح گزارشگیری ساختار شکست کار در چه سطحی باشد (تعیین میزان نیاز به تجزیه ساختار شکست کار) ؟

عوامل مؤثر بر تعیین دوره زمانی گزارش گیری :

همانطوریکه اشاره شد یکی از مهمترین کارویژه های گزارشات عملکرد ( و شاید مهمترین آنها ) ، استفاده از این گزارشات به منظور تعیین اقدامات اصلاحی لازم به منظور جبران تخطیهای احتمالی از برنامه میباشد. پر واضح است که این کار ویژه مشروط به تهیه به موقع این گزارشات می باشد. لذا یکی از مهمترین تصمیم گیریهائی که در مورد گزارشات عملکرد میبایست اتخاذ نمود، تعیین دروه زمانی گزارش گیری می باشد. در بسیاری از پروژه ها گزارشات عملکرد از یک ابزار مدیریتی کارساز، به یک شر لازم تنزل رتبه داده شده و بهاء لازم به آن داده نمی شود. متأسفانه گزارش گیری براساس کلیشه های بی اساس و نظرات بی مبنای مدیریتی، بعضا” کارآمدی گزارشات عملکرد را تا حد قابل ملاحظه ای کاهش می دهد.

مدیر پروژه باید توجه داشته باشد که دوره های زمانی گزارش گیری، تابع متغیرهای فراوانی است که با پیشرفت پروژه تغییر می کنند. لذا تعیین دوره زمانی مناسب برای پروژه در هر برهه زمانی وظیفه مدیر پروژه می باشد. عوامل مؤثر بر دوره زمانی به قرار زیرند:

1- حجم کار در هر دوره :

   یکی از مهمترین ملاحظاتی که می بایست برای تعیین دوره زمانی گزارشگیری مدنظر قرار گیرد، حجم کار برنامه ریزی شده برای آن دوره زمانی می باشد. هر چه حجم کار برنامه ریزی شده در واحد زمان بیشتر باشد، دوره زمانی گزارشگیری را می بایست کوتاهتر انتخاب نمود تا بتوان فرآیند انجام کار را تحت کنترل گرفت .

   با توجه به این موضوع که به طور معمول توزیع حجم کار در زمان پروژه یکنواخت نمی باشد و حجم کار در نیمه دوم این بازه زمانی معمولا” بیش از نیمه اول است(چولگی به چپ) ، ضرورت دارد که مدیر پروژه این تغییرات را مدنظر داشته و دوره زمانی گزارش گیری را با این تغییرات همساز نماید.

 

2- قابلیت جبران :

همانطور که قبلا” نیز بدان اشاره شد، مهمترین خاصیت گزارشات عملکرد کمک به تعیین اقدامات اصلاحی لازم به منظورجبران تخطی از برنامه می باشد. لذا با توجه به این موضوع که هرچه از زمان پروژه سپری گردد امکان جبران عقب افتادگی از برنامه کمتر می شود، باید با کوتاه شدن زمان باقیمانده از پروژه (کم شدن امکان جبران مغایرتها) دوره زمانی گزارشگیری را کوتاه تر نمود. با می باشد، (CONSTRUCTION) با توجه به این موضوع که در پروژه های پتروشیمیایی آخرین مرحله ساخت پروژه ، مرحله ساختمان ضرورت دارد که در این مرحله از دوره های زمانی کوتاه گزارشگیری استفاده نمود.

 

3- شاخص بحرانیت

 

به طور کلی پروژه ها دارای فعالیتهای متفاوتی هستند که از لحاظ تأثیرگذاری بر مدت زمان اجرای پروژه می توان آنها را به

2دسته تقسیم نمود : 1- فعالیتهای بحرانی 2- فعالیتهای غیربحرانی.

فعالیتهای بحرانی آندسته از فعالیتها هستند که زمان شناوری نداشته و تأخیر در آنها به هر اندازه موجبات تأخیر کلی پروژه را فراهم  می آورند . لذا اینگونه فعالیتها نیازمند نظارت و کنترل دقیق تری می باشند . پس لازم است که گزارشات عملکرد، اینگونه فعالیتها رابصورت ویژه ای بررسی کرده و ارائه نمایند.به طور کلی در هر پروژه هرچه تعداد فعالیتهای بحرانی آن به تعداد کل فعالیتها در یک دوره زمانی مشخص بیشتر باشد،متغیر (CI = ) احتمال تأخیر در تکمیل پروژه بیشتر خواهد بود. شاخص بحرانیت پروژه (کل فعالیتها / تعداد فعالیتهای بحرانی)مناسبی جهت بررسی این وضعیت در پروژه می باشد. هرچه این شاخص مقدار بالاتری را نشان دهد لازمست که دوره های زمانی گزارشگیری را کوتاهتر نمود، چرا که یک واحد زمانی تأخیر دارای احتمال بالاتری برای به تأخیر انداختن کل پروژه می باشد. درصورتیکه در پروژه از زنجیره بحرانی استفاده می شود، می توان همین اصل را برای فعالیتهای زنجیره بحرانی نیز اجرا نمود.

4-عملکرد پروژه

در هنگام بروز تلاطم و تغییرات متعدد در پروژه به تصمیم گیریهای اساسی و راهگشا نیاز می باشد. مهمترین الزام جهت در دسترس بودن اطلاعات (داده های پردازش شده را اطلاعات گویند) می باشد. لذا گزارشات عملکرد به t اتخاذ یک تصمیم اثربخش عنوان مرجع رسمی اطلاعات وضعیت پروژه، می بایست در چنین شرایطی تا حد امکان تفصیلی و در دوره های زمانی کوتاه تهیه شوند. چرا که در شرایط تلاطم و تغییر هر لحظه امکان تبدیل حالت مطلوب به حالت نامطلوب ممکن می باشد. همچنین در شرایط عملکرد نامطلوب پروژه نیز از آنجا که به یک اقدام اصلاحی مناسب و اثربخش نیاز است و لازمه یافتن جهت (CPI) و عملکرد هزینه (SPI) راه حل مناسب چیزی نیست جز اطلاعات صحیح، به هنگام و جامع، شاخصهای عملکرد زمانبندی بررسی عملکرد پروژه مناسب می باشند. اما همواره باید به خاطر داشت که این شاخصها عملکرد تیم پروژه را نشان می دهند و نه استفاده نمود. DCI یا SSI وضعیت پروژه را . جهت درک همزمان عملکرد و وضعیت پروژه می توان از شاخصهای

5- برنامه پذیری تیم پروژه

اصولا” کنترل بدون وجود برنامه بی معنا و ناکارآمد می باشد. برنامه، زمانی معنا پیدا می کند که به آن توجه شود و مبنای کار تیم پروژه قرار گیرد. بسیار مشاهده می شود که اعضای تیم پروژه به دلایل متعددی (عدم اعتقاد به برنامه ، عدم احساس نیاز به برنامه ، عدم فهم برنامه و غیره) به برنامه پروژه توجهی نمی کنند . این امر در پروژه بسیار خطرناک بوده و سرمنشاء بسیاری از مشکلات بعدی پروژه می باشد . چرا که عدم توجه به برنامه (برنامه گریزی و یا حتی برنامه ستیزی) پایه های اطلاعاتی مدیریت را متزلزل کرده و موجبات ظهور عملزدگی و بروز پدیده موفقیت مجازی را فراهم می آورد. به منظور مقابله با این معضلات لازمست که با کوتاه نمودن دوره های گزارشگیری، ضمن برطرف نمودن مشکلات برنامه ریزی، تعهد لازم نسبت به برنامه و پاسخگوئی نسبت به مسئولیت های محوله را در تیم پروژه افزایش داد .

6- نقاط استراتژیک u1705 کنترل

بخشهایی از فرآیند پروژه که نتایج و عملکردشان نقش مهم و تعیین کننده ای در کل پروژه دارد را نقاط استراتژیک(کلیدی) کنترل می نامند. در پروژه های پتروشیمیایی ایران بخش مربوط به سازندگان داخلی و همچنین کار مورد نیاز جهت ساخت جزء نقاط کلیدی کنترل (LONG DELIVERY ITEMS) تجهیزات و مواردی که مدت زمان تحویل آنها به سایت طولانی می باشد

همچنین بخشهایی که نمودی از کل عملکرد پروژه می باشند نیز به عنوان نقاط استراتژیک کنترل محسوب می شوند. برای بسیار کلیدی می (PIPING) یک پروژه پتروشیمیایی، عملکرد دیسیپلین لوله کشی (CONSTRUCTION) مثال در مرحله ساختمان باشد و می تواند به عنوان یک نقطه استراتژیک کنترل مطرح باشد. به طور کلی از آنجا که شناسایی و نظارت بر نقاط استراتژیک کنترل در یک پروژه بسیار مهم می باشد، لازمست که در گزارشات عملکرد توجهی ویژه به آنها بشود. همچنین انطباق و تناسب دورههای زمانی گزارشات عملکرد با زمان وقوع نقاط استراتژیک کنترل، بسیار مهم و ضروری می باشد .

7- استفاده کنندگان از گزارش:

همانطور که قبلا” نیز ذکر شد، هریک از ذی نفعان پروژه با توجه به نوع و عمق توجهشان به پروژه، به دنبال اطلاعات خاصی می باشند. در سطوح بالای مدیریتی سازمان گزارشات خلاصه تر و در دوره های زمانی بلندتری مدنظر می باشد. باید توجه داشت که گزارشات را می بایست به منظور رفع نیاز اطلاعاتی گزارش گیرنده تهیه نمود. این امر بدان معناست که نوع و میزان دخالت مدیران مختلف در پروژه نوع و میزان اطلاعات مورد نیاز آنها را مشخص می نماید و صرفا” سمت سازمانی آنها تعیین کننده نیست .

8- محدودیتها

همواره تیم پروژه با محدودیتهای بسیاری مواجه می باشد. لازمست که دوره های زمانی گزارشات عملکرد با امکانات و محدودیتهای موجود در پروژه همخوانی داشته باشد . عدم وجود سیستمهای اطلاعاتی مناسب، عدم تخصیص نیروهای مناسب جهت کنترل پروژه ، محدودیتهای هزینه ای و زمانی و غیره هریک می تواند عاملی جهت افزایش دوره های زمانی گزارشگیری در پروژه باشند. در این بحث لازم است به این نکته به صورت کامل توجه شود که همواره می بایست منافع حاصل از کنترل را با هزینه های آن مقایسه نمود تا از کارائی کنترل اطمینان حاصل گردد.

سطح گزارش گیری

   عامل مهم و تعیین کننده دیگری که در کارامدی یک گزارش عملکرد نقش مهمی دارد، سطح گزارش گیری می باشد. سطحی ازساختار شکست کار که بر اساس آن اطلاعات کار انجام شده جمع آوری و محاسبه می گردد را سطح گزارش گیری ساختار شکست کار می نامند. عناصر سطح گزارشگیری می بایست سه ویژگی قابلیت سنجش و اندازه گیری، قابلیت صحت سنجی و ملموس بودن را دارا باشند. احراز این شرایط به منظور به حداقل رساندن مشکلات اندازه گیری کار انجام شده و پیشرفت پروژه ضروری می باشد.

    میزان نیاز به تجزیه یک ساختار شکست کار، تابعی از اندازه پروژه است و موازنه ای بین پیچیدگی، ریسک و نیاز مدیر پروژه به کنترل را طلب می نماید. تجزیه کامل کلیه عناصر ساختار شکست کار از همان مراحل ابتدائی پروژه ضرورتی ندارد، چراکه با پیشرفت پروژه و مشخص شدن ابعاد و اجزا بیشتر عناصر می توان آنها را تا رسیدن به سطح مناسب برای گزارشگیری تجزیه نمود.

   به این نکته نیز اشاره نماییم که هیچ ضرورتی ندارد که کلیه عناصرساختار شکست کار به سطوح مساوی تجزیه گردند، بلکه هر عنصر بنابر طبیعت خود و فاکتورهای اشاره شده در این بخش می بایست تجزیه گردد..معمولا در سطح گزارشگیری می بایست عناصر دارای مقادیر فیزیکی باشند و فازهای انجام آنها یا مایل استونهای توافق شده (در صورتیکه استفاده از روش مایل استون برای گزارش پیشرفت پروژه مد نظر باشد) در مورد هریک، معین شده باشد. در صورت وجود موارد زیر لازمست که ساختار شکست کار را تجزیه بیشتر نمود و سطح گزارشگیری را به سطح پایین تری انتقال داد:

 1- عدم احراز شرایط فوق در عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

2- عدم وجود توافق نظر در مورد شرح کار عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

3- اعلام نیاز هر یک از ذی نفعان کلیدی پروژه در مورد اطلاعات وضعیت و عملکرد بخشی خاص از برخی عناصر ساختار شکست کار

4-نیاز به تدقیق براوردهای زمان و هزینه و مقادیر فیزیکی عناصر ساختار شکست کار

5- تعدد مسؤولین عناصرآخرین سطح از ساختار شکست کار

6- عناصر آخرین سطح از ساختار شکست کار دستاوردها و یا فرایندهای کاری متعدد و متنافری را در بر داشته باشند

7- نیاز به دانستن زمان یا هزینه تحقق هریک از فازها(مایل استونها)ی درون هر عنصر

8- وجود وابستگی بین فازها(مایل استونهای) درون یک عنصر با یک عنصر دیگر ساختار شکست کار

9- وجود فواصل زمانی قابل ملاحظه بین فازها(مایل استونها)ی عناصر ساختار شکست کار

10- تغییر منابع مورد نیاز عناصر در گذر زمان

  عوامل ذکر شده در بالا به منظور تعیین سطح گزارشگیری بسیار مفید و حیاتی می باشند. اما عوامل دیگری نیز می بایست مدنظر قرار گیرند تا کارامدی گزارشات عملکرد را برای تحلیل مغایرتهای احتمالی به وجود آمده بین برنامه و واقعیت تضمین نمایند . در صورتیکه هریک از عوامل زیر در پروژه یا قسمتی از آن بروز نماید، لازمست که اقدام به تجزیه عناصر آن بخش کرده و سطح گزارش گیری را پایین تر برد. این فاکتورها که بسیاری از آنها در بخش قبل نیز تشریح شدند به قرار زیر می باشند :

 

1-عملکرد ضعیف و غیرقابل قبول

2- اعلام نیاز استفاده کنندگان از گزارش

3- عدم وجود منابع ضروری

4- ضریب بالای بحرانیت

5- قابلیت جبران کم

شایان ذکر است که، تفصیل بیشتر ساختار شکست کار درصورتی مثمرثمر می باشد که سطح گزارش گیری موجود کفاف اطلاعات مورد نیاز برای کنترل دقیق و پیگیری علل انحرافات احتمالی را ندهد.

نتیجه گیری

تعیین دوره زمانی گزارشات عملکرد و سطج گزارشگیری برای هر پروژه خاص متفاوت می باشد. این متغیرها همچنین در طول یک پروژه مشخص نیز با توجه به فاکتورهای متعددی که در این مقاله بررسی شد تغییر میکند. لذا لازمست که مدیر پروژه در طول یک

پروژه بنا به نیازهای کنترلی آن پروژه، به طور دائم این متغیرها را تعیین نماید.

منابع

                            n1. Harold Koontz, MANAGEMENT: a global prespective,Tenth Edition, 1993, McGraw-Hill Inc.,575-680

         n2. Abstracted from T. Cooke-Davies, Return of the Project Managers, Management Today, BIM, UK, May 1990

 n3. Project Management Institute , A Guide to Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) –

                                                                                    n2000 Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute . p142-143

n167- 4. سید مهدی الوانی، مدیریت عمومی، چاپ هفدهم، تهران، نشر نی، 1381 ،صفحات 193

n279- 5. علیمحمد اقتداری، سازمان و مدیریت، چاپ سی و چهارم، تهران، انتشارات مولوی، 1381 ،صفحات 266

n6. گزارشات عملکرد شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی

n7. انجمن مدیریت پروژه. استاندارد عملی انجمن مدیریت پروژه برای ساختارهای شکست کار. احسان نجابت ، حسین اصولی –

nچاپ اول – تهران ، انتشارات شرکت ملی صنایع پتروشیمی، 1382 ، صص 8،9،20،21


 مقاله شماره ۲

EPM چیست ؟ 

EPM مجموعه ای از محصولات هم‌خانواده شرکت میکروسافت را برای ارائه یک راه‌حل جامع مدیریت پروژه  گسترش داده است. این راه حل محصولات زیر را شامل می‌گردد:
- Microsoft Project Professional
نرم‌افزار کاملی که مدیران پروژه توسط آن پروژه‌ها و منابع سازمانی را ایجاد و تغییر می‌دهند. این پروژه‌ها و منابع در بانک اطلاعاتی Microsoft Project Server ذخیره می‌شوند. 

- Microsoft Project Server
یک بانک اطلاعاتی Microsoft Project Server که کاربرگ‌ها، گزارشات وضعیت، گزارشات و مدل‌های portfolio، منابع سازمانی، یک قالب جامع سازمانی (enterprise global template)، و الگو‌هایی (template) را برای تعریف سریعتر پروژه‌های جدید فراهم می‌کند.

- Microsoft Project Web Access
یک نرم‌افزار مبتنی بر وب که به اعضاء تیم (team member)، مدیران پروژه‌ها و منابع، و مدیران سازمان اجازه می‌دهد که به اطلاعات Microsoft Project Server مانند کاربرگ‌ها و گزارشات دسترسی یابند

کاربرد

نام نرم افزار

کنترل و برنامه ریزی پروژه

Microsoft Project Professional 2007

بانک اطلاعاتی پشتیبانی پروژه

Microsoft Project Server 2007

دسترسی تحت شبکه اطلاعات

Microsoft Project Web Access 2007

فضای همکاری اطلاعاتی پروژه

Microsoft Sharepoint Services 2007

پایگاه داده اطلاعاتی وتحلیلی

Microsoft SQL server and Analysis  services 2007

مدیریت سبد پروژه ها

Microsoft Project Portfolio Server 2007

 برای همه سازمان هایی که MS Project را به دلیل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابلیت های یکپارچگی با مجموعه Office برای پاسخگویی به نیاز برنامه ریزی و کنترل پروژه انتخاب کرده اند و به دنبال توسعه همکاری اطلاعاتی تیم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مدیریت قوی تر منابع و گزارش گیری ساده تر و سریع تر از وضعیت پروژه هایشان هستند  راه حل جامع مدیریت پروژه EPM راه حل ایده آل و قابل اعتمادیست که کاهش ریسک پروژه و افزایش بازگشت سرمایه (ROI) را به همراه خواهد داشتاه حل میکروسافت برای مدیریت اطلاعات پروژه های بزرگ استفاده از EPM است . این راه حل در حقیقت یک ارتباط منطقی بین سه محصول اصلی میکروسافت در مدیریت پروژه به نام های :
1- Microsoft Office Project Professional 2003
2- Microsoft Office Project Server 2003
3- Microsoft Office Project Web Access
می باشد ولی معماری این راه حل فراتر از این سه محصول است

شکل زیر بیانگر معماری کلی EPM می باشد که به صورت خلاصه شرح داده خواهد شد.

- کلیه اطلاعات Project Server در MS SQL Server 2000 نگهداری می گردد .
- از طریق ارتباط با SharePoint Services(WSS) نیازمندیهای اشتراکی کاربران از جمله مدیریت مدارک اشتراکی و پیگیری Issue های پروژه را انجام می دهد .
- مدیران پروژه ها از  Msp pro 2003 Desktop برای مدیریت اطلاعات پروژه ها استفاده خواهند نمود.
- Project Web Access به عنوان ابزار ارتباطی بین اعضای تیم جهت انتشار اطلاعات پروژه ها استفاده می گردد. کلیه افراد مرتبط با پروژه قادر خواهند بود بدون نیاز به MSP و فقط از طریق WEB به اطلاعات دسترسی داشته و سطح دسترسی خود آنها را بروز نمایند.
- EPM از طریق ارتباط با اکثر نرم افزارهای حوزه MS Office کاربر را قادر نموده است تا حداکثر امور مورد نیاز پروژه را از طریق بر طرف نماید . از جمله MS Outlook جهت تبادل داده به صورت Offline ، ذخیره اطلاعات متنی در MS Word و ....
- همچنین EPM ارتباط با خارج از محصولات میکروسافت را از طریق معماری Open Server فراهم نموده است .

 


مقاله شماره ۳

جایگاه مهندسی صنایع در مقایسه با مدیریت و سایر رشته ها 

 منبع: وبلاگ دکتر مختاری

جایگاه مهندسی صنایع در مقایسه با مدیریت و سایر رشته ها

به عنوان یک مهندس صنایع ، یک مدیر اجرایی و یک مدرس دانشگاه، در موقعیت های مختلفی مواجه با مقایسه رشته مهندسی صنایع با مدیریت (و بخصوص گرایش های مدیریت صنعتی و MBA ) بوده ام.
در مواقعی با دانش آموخته های تحصیلات تکمیلی رشته مدیریت صنعتی برخورد داشته ام که مدعی اند که می توانند دروس تخصصی رشته مهندسی صنایع را تدریس کنند چون کارشناسی مدیریت صنعتی همان کارشناسی مهندسی صنایع است !
در مواقعی یک کار را به یک کارشناس مهندسی صنایع ارجاع داده ام اما گفته است که "من مهندس صنایع هستم و نه مهندس کامپیوتر ! "
مهندسین صنایعی را دیده ام که متمرکز بر یک فیلد تخصصی(نظیر ساخت و تولید یا کامپیوتر) شده و بیشتر به یک کارشناس آن فیلد تخصصی شبیه ترند تا یک مهندس صنایع !
در مواقعی نیز با مهندسین صنایعی مواجه شده ام که فکر می کنند با وجود آنها ، مدیریت صنعتی ، دیگر جایی برای اظهار وجود ندارد و مهندسین صنایع می توانند از پس هر کار مدیریتی برآیند.
اولین کاری که باید انجام دهیم ، انتخاب مبنای مقایسه است. یک مبنای اصولی برای مقایسه جایگاه رشته های مختلف ، مقایسه دروسی است که دانشجویان هر رشته می گذرانند. مبنای دوم ، بررسی نیاز سازمان ها به تخصص ها و دیدگاههای مختلف است. من سعی می کنم از هر دو مبنا استفاده کنم.
واقعیت این است که مهندسی صنایع ، بازوی اجرایی مدیریت برای بهبود سیستمها است. مدیریت یک دید کلان نسبت به همه وجوه یک سازمان دارد (نظیر مالی و حسابداری، بازاریابی و فروش، تولید، منابع انسانی و...) که مهندسین صنایع چنین دیدگاه جامعی را ندارند. به عبارت دیگر ، مهندسی صنایع ، به عنوان پلی بین مدیریت و رشته های فنی عمل می کند. به همین دلیل است که در رشته مدیریت ، با ابزارها و تکنیک هایی آشنا می شوند که مهندسین صنایع آنها را خیلی عمیق تر مطالعه می کنند و از طرف دیگر ، مهندسین صنایع ، دروس فنی (نظیر فیزیک ، استاتیک ، مقاومت مصالح ، علم مواد ، روشهای تولید، مبانی برق ، شیمی عمومی ، برنامه نویسی کامپیوتر، نقشه کشی صنعتی و ...) را می گذرانند تا بتوانند با کارشناسان رشته های فنی ، ارتباط برقرار نمایند؛ در حالی که دانشجویان رشته مدیریت ، چنین دوروسی را پاس نمی کنند. مهندسین صنایع ، برخی دروس مدیریتی( نظیر اصول مدیریت ، اصول حسابداری ، اقتصاد خرد و کلان) را می گذرانند تا بتوانند دیدگاه هزینه-فایده و اقتصادی را بدست آورند.
مهندس صنایع ، کسی است که بتواند حرکت بین کل و جزء را انجام دهد. یعنی از یک طرف ، یک مهندس صنایع باید بتواند همانند یک مدیر ارشد به موضوعات بنگرد. نگرش مدیریت ارشد به هر موضوع عمدتاً از دیدگاه هزینه-فایده و ارتباط آن با سایر وجوه سازمان است. مهم است که مهندسین صنایع بتوانند چنین دیدگاهی داشته باشند. گفتن این موضوع بسیار ساده و عمل کردن به آن بسیار مشکل است.
یک نقطه ضعف رشته های تخصصی ، محدود نمودن نگرش افراد است. یکی از این محدودیتها ، عدم توجه علمی و جدی به هزینه-فایده در تصمیم ها و طراحی ها است. معیار مورد نظر آنها برای موفقیت ، It works است. یعنی اگر سیستم طراحی و اجرا شده توسط آنها کار کند، خود را موفق می دانند. به عنوان مثال ، یک مهندس کامپیوتر ، متمرکز بر طراحی و ساخت نرم افزاری است که "کار کند" و یا حداکثر ، برتری های فنی داشته باشد اما کمتر آنرا از دیدگاه هزینه-فایده تحلیل می کند. بنابراین یکی از وظایف مهندسین صنایع در پروژه های نرم افزاری ، داشتن دیدگاه هزینه-فایده است.
اعتراف می کنم که در تجربیات کاری خود ، گاهی اوقات من نیز محدود به معیار It works شده ام و اکنون نزد خودم ، این موارد را به دلیل برآورده نکردن انتظار سازمان و مدیر ارشد در داشتن دیدگاه هزینه-فایده ، تجربیاتی شکست خورده تلقی می کنم.

از طرف دیگر ، مهندسین صنایع باید بتوانند به میزانی دانش تخصصی در زمینه فعالیت خود کسب نمایند که توان برقراری ارتباط با متخصصین رشته های دیگر (نظیر کامپیوتر ، مکانیک ، عمران و ...) را دارا باشند. کسانی که تجربه کاری دارند ، این موضوع را احتمالاً تجربه نموده اند و با مواردی برخورد کرده اند که بچه های رشته های دیگر ، مهندسین صنایع را به دلیل نداشتن تخصص در زمینه فعالیت سازمان ، به سخره گرفته اند و یا سرکارشان گذاشته اند یا حداقل جدی نگرفته اند.
از این دیدگاه ، ضعف مهم مهندسین صنایع ، نداشتن دانش تخصصی کافی است.
حرکت بین جزء و کل (یا به عبارت دیگر در حد فاصل مدیریت و رشته های فنی ماندن) کاری بس مشکل است. برخی کل نگر شده و دوست دارند مدیر شوند که در این صورت باید سایر جنبه های دانش مدیریت را نیز کسب نمایند تا طبل غازی نشوند. برخی نیز جزء نگر شده و روی یک فیلد متمرکز می شوند. شاید به دلیل مشکل بودن ایفای چنین نقشی است که برخی از کشورها و دانشگاهها ، عطای داشتن رشته ای با محتوای مهندسی صنایع را به لقایش بخشیده اند و آنرا بین رشته های مختلف، تقسیم نموده اند.
یک راه حل ، افزایش دروس اختیاری مهندسین صنایع است تا بتوانند با توجه به علاقه خود ، یک زمینه تخصصی را انتخاب نموده و در آن زمینه ، دانش بیشتری کسب نمایند.
راه حل دیگر ، افزایش سطح و عمق مطالبی است که در دروس مهندسی صنایع ارائه می گردد. به دلیل کاهش سطح و عمق مطالب است که رشته مهندسی صنایع را به رشته ای آسان (بخوانید گلابی) تبدیل نموده است. در حالیکه اگر مهندسین صنایع بخواهند دانش تخصصی کافی کسب نمایند، کاری بس مشکل خواهند داشت و کسی ، رشته مهندسی صنایع را گلابی نخواهد نامید. به عنوان مثالی از تجربیات شخصی و عملی خود می توانم دروس MIS ، کنترل کیفیت ، کنترل پروژه و برنامه ریزی تولید را نام ببرم.
با آنچه که در درس کنترل پروژه در بسیاری از دانشگاهها ارائه می شود ، دور از انتظار نیست که در دانشگاه متهم به رشته گلابی شویم و در سازمانها نتوانیم انتظارات مدیریت ارشد را برای بهبود و جاری نمودن دیدگاه هزینه-فایده و بهینه سازی در تصمیمها، برآورده نماییم و رشته های دیگر نیز مهندسین کنترل پروژه را با دادن اطلاعات غلط یا جدی نگرفتن ، سر کار بگذارند. آنچه اغلب مهندسین صنایع ما از دانش کنترل پروژه با خود از دانشگاه به سازمان ها می برند، در موارد زیر خلاصه می شود:
درخواست WBS پروژه با سؤال از مهندسین و بخش های مختلف سازمان
دریافت روابط پیش نیازی بین فعالیتها و زمان آنها
ترسیم گانت چارت و پرینت رنگی آن و ارسال آن برای بخش های مختلف
پرسیدن درصد پیشرفت و بروزآوری گانت چارت
از دیدگاه سایر رشته های تخصصی ، آنچه مهندسین صنایع از کنترل پروژه بلدند ، در 10 روز قابل فراگیری است ! از دیدگاه مدیریت ارشد نیز مهندسین صنایع نمی توانند بهبود و تحولی را ایجاد کنند !
اما چنانچه مهندسین صنایع بخواهند در کنترل پروژه موفق باشند باید سطح و عمق دانش خود را در این زمینه گسترش دهند. منظور از سطح این است که مهندسین صنایع باید دیدگاه مدیریت پروژه داشته باشند. یعنی با موضوعاتی از قبیل Project Initiation , Project Charter, Kick Off Meeting ، Scope Management ، Procurement Management ، Risk Management ،Configuration Management و ... آشنا باشند.
از نظر عمق نیز منظور این است که مثلاً دانش مهندس صنایع از WBS در چند جمله خلاصه نشود. اغلب، آنچه مهندسین صنایع از WBS در دانشگاه می آموزند (البته اگر بیاموزند! ) این است که WBS ، ساختار شکست فعالیتها را به صورت درختی ارائه می کند. بنابراین در عمل نیز چیز زیادی برای گفتن در این زمینه ندارند. اما آنچه مهندس صنایع باید به خوبی بداند ، انواع مختلف WBS ، تأثیرات متقابل بین WBS و روش برنامه ریزی و کنترل پروژه ، روش های اعتبارسنجی WBS و ... است. فقط در این صورت است که کارشناسان رشته های دیگر ، نیز مهندسی صنایع را جدی گرفته و احساس می کنند با یک رشته کارشناسی طرفند که طی 10 روز قابل فراگیری نیست.
یکی دیگر از اشکالات اغلب ما مهندسین صنایع این است که از ترکیب دانش خود در زمینه های مختلف ، به خوبی استفاده نمی کنیم. به عنوان مثال ما اغلب تصور می کنیم فقط اگر مسئول کنترل پروژه در یک سازمان شدیم ، باید از آنچه در زمینه کنترل پروژه فرا گرفته ایم ، استفاده نماییم اما واقعیت این است که بسیاری از فعالیت های ما در سازمانها و حتی در زندگی شخصی خود ، به صورت پروژه قابل تعریف بوده و باید از دانش خود در کنترل پروژه برای انجام بهتر آنها استفاده نماییم.
بنابراین جایگاه مهندسی صنایع و مدیریت صنعتی ، یکسان نیست و اینها حلقه های به هم پیوسته یک زنجیر هستند.


 مقاله ی شماره ۴

تفاوت مدیریت ایرانی و ژاپنی 

چند وقث پیش داشتم یک برنامه کارشناسی را گوش میکردم.درمورد تفاوت مدیریت ایرانی و ژاپن بود.

کارشناس مدیریت را به یک نردبان تشبیه کرد که با بالا رفتن از اون ما ترقی و پیشرفت میکنیم.حالا تفاوت نردبان در ایران و ژاپن:

در ژاپن تعداد زیاد یاز افراد دارن از نردبان پشت سر هم بالا میرن.هر فردی به نفر بالاترش کمک میکنه و به سمت بالا هولش میده تا پله بالاتر برای خودش خالی بشه و اون هم پیشرفت کنه.هر فرد با کمک به فرد بالاتر از خودش هم موجب پیشرفت اون میشه هم فضای ترقی و پیشرفت را برای خودش باز میکنه.

اما ایران :

همه دارن از نردبان ترقی و پیشرفت بالا میرن!!!!!!

اما هر فرد برای خالی کردن پله بالاتر از خودش فرد زیرآب فرد بالاتر از خودش را می زنه.و اون را از بالا به پایین میکشه!!! تا فضای برای پیشرفت خودش باز بشه.

حالا به نظر شما اجرای سیستم های تفکر تیمی و گروهی و هزار مدل شبه این در ایران جواب میده؟؟و یا حداقل چند سال دیگر طول میکشه تا این فرهنگ زیرآب زنی در مملکت ما از بین بره؟؟

حالا برید کتاب های تفکر سازمانی و از این جور چیزها بخوانید.آخرش که چی؟


مقاله ی شماره ۵

دیروز فردى که مانع پیشرفت شما در این اداره بود درگذشت 

یکروز وقتى کارمندان به اداره رسیدند، اطلاعیه بزرگى را در تابلوى اعلانات دیدند که روى آن نوشته شده بود:

 «دیروز فردى که مانع پیشرفت شما در این اداره بود درگذشت. شما را به شرکت در مراسم تشییع جنازه که ساعت ١٠ در سالن اجتماعات برگزار مى‌شود دعوت مى‌کنیم.»

در ابتدا، همه از دریافت خبر مرگ یکى از همکارانشان ناراحت مى‌شدند امّا پس از مدتى، کنجکاو مى‌شدند که بدانند کسى که مانع پیشرفت آن‌ها در اداره مى‌شده که بوده است.

این کنجکاوى، تقریباً تمام کارمندان را ساعت١٠ به سالن اجتماعات کشاند. رفته رفته که جمعیت زیاد مى‌شد هیجان هم بالا مى‌رفت. همه پیش خود فکر مى‌کردند: «این فرد چه کسى بود که مانع پیشرفت ما در اداره بود؟ به هر حال خوب شد که مرد!»

کارمندان در صفى قرار گرفتند و یکى یکى نزدیک تابوت مى‌رفتند و وقتى به درون تابوت نگاه مى‌کردند ناگهان خشکشان مى‌زد و زبانشان بند مى‌آمد.

آینه‌اى درون تابوت قرار داده شده بود و هر کس به درون تابوت نگاه مى‌کرد، تصویر خود را مى‌دید. نوشته‌اى نیز بدین مضمون در کنار آینه بود:

 «تنها یک نفر وجود دارد که مى‌تواند مانع رشد شما شود و او هم کسى نیست جزء خود شما. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید زندگى‌تان را متحوّل کنید. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید بر روى شادى‌ها، تصورات و موفقیت‌هایتان اثر گذار باشید. شما تنها کسى هستید که مى‌توانید به خودتان کمک کنید.

 زندگى شما وقتى که رئیستان، دوستانتان، والدین‌تان، شریک زندگى‌تان یا محل کارتان تغییر مى‌کند، دستخوش تغییر نمى‌شود. زندگى شما تنها فقط وقتى تغییر مى‌کند که شما تغییر کنید، باورهاى محدود کننده خود را کنار بگذارید و باور کنید که شما تنها کسى هستید که مسئول زندگى خودتان مى‌باشید. مهم‌ترین رابطه‌اى که در زندگى مى‌توانید داشته باشید، رابطه با خودتان است. خودتان را امتحان کنید. مواظب خودتان باشید. از مشکلات، غیرممکن‌ها و چیزهاى از دست داده نهراسید. خودتان و واقعیت‌هاى زندگى خودتان را بسازید.

دنیا مثل آینه است. انعکاس افکارى که فرد قویاً به آن‌ها اعتقاد دارد را به او باز مى‌گرداند. تفاوت‌ها در روش نگاه کردن به زندگى است

 


مقاله ی شماره ی ۶

بازیگر 

مرد هر روز دیر سر کار حاضر می شد، وقتی می گفتند : چرا دیر می آیی؟ جواب می داد: یک ساعت بیشتر می خوابم تا انرژی زیادتری برای کار کردن داشته باشم، برای آن یک ساعت هم که پول نمی گیرم ! یک روز رئیس او را خواست و برای آخرین بار اخطار کرد که دیگر دیر سر کار نیاید...

 مرد هر وقت مطلب آماده برای تدریس نداشت به رئیس آموزشگاه زنگ می زد تا شاگرد ها آن روز برای کلاس نیایند و وقتشان تلف نشود ! یک روز از پچ پچ های همکارانش فهمید ممکن است برای ترم بعد دعوت به کار نشود...

 مرد هر زمان نمی توانست کار مشتری را با دقت و کیفیت ، در زمانی که آنها می خواهند تحویل دهد، سفارش را قبول نمی کرد و عذر می خواست ! یک روز فهمید مشتریانش بسیار کمتر شده اند ...

 مرد نشسته بود. دستی به موهای بلند و کم پشتش می کشید . به فکر فرو رفت ...

 باید کاری می کرد. باید خودش را اصلاح می کرد ! ناگهان فکری به ذهنش رسید. او می توانست بازیگر باشد :

 از فردا صبح ، مرد هر روز به موقع سرکارش حاضر می شد، کلاسهایش را مرتب تشکیل می داد، و همه ی سفارشات مشتریانش را قبول می کرد! او هر روز دو ساعت سر کار چرت می زد! وقتی برای تدریس آماده نبود در کلاس راه می رفت، دستهایش را به هم می مالید و با اعتماد به نفس بالا می گفت: خوب بچه ها درس جلسه ی قبل را مرور می کنیم !!! سفارش های مشتریانش را قبول می کرد اما زمان تحویل بهانه های مختلفی می آورد تا کار را دیرتر تحویل دهد:

 تا حالا چند بار مادرش مرده بود، دو سه بار پدرش را به خاک سپرده بود و ده ها بار به خواستگاری رفته بود...

 حالا رئیس او خوشحال است که او را آدم کرده ، مدیر آموزشگاه راضی است که استاد کلاسش منظم شده و مشتریانش مثل روزهای اول زیاد شده اند!!!

  اما او دیگر با خودش «صادق » نیست.

 او الان یک بازیگر است همانند بقیه مردم!!!


مقاله ی شماره ی ۷

 عواقب تفاوت دیدگاه ها در سیستم در مثالی ساده

 مارها قورباغه ها را می خوردند و قورباغه ها غمگین بودند.

 قورباغه ها به لک لک ها شکایت کردند.

لک لک ها مارها را خوردند و قورباغه ها شادمان شدند.

لک لک ها گرسنه ماندند و شروع کردند به خوردن قورباغه ها کردند.

قورباغه ها دچار اختلاف دیدگاه شدند.

عده ای از آنها با لک لک ها کنار آمدند و عده ای دیگر خواهان باز گشت مارها شدند.

مارها باز گشتند و همپای لک لک ها شروع به خوردن قورباغه ها کردند.

حالا دیگر قورباغه ها متقاعد شده اند که برای خورده شدن  به دنیا می آیند.

تنها یک مشکل برای آنها حل نشده باقی مانده است.

اینکه نمی دانند توسط دوستانشان خورده می شوند یا دشمنانشان...


مقاله ی شماره ی ۸

مهندسی و مدیریت 

  مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:

"ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم   به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"

مرد روی زمین : "بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی "۱٨'۲۴ﹾ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱'۲۱ﹾ۳۷ هستید."

مرد بالن سوار : " شما باید مهندس باشید."

مرد روی زمین : "بله، از کجا فهمیدید؟؟"

مرد بالن سوار : " چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"

مرد روی زمین : " شما باید مدیر باشید. "

مرد بالن سوار : " بله، از کجا فهمیدید؟؟؟"

مرد روی زمین : " چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا میخواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرند.

 واقعیت این است که شما هنوز در موقعیت قبلی  هستید ؛ هر چند ممکن است من در بیان موقعیت شما چند میلیمتر خطا داشته باشم!"


 مقاله ی شماره ی ۹

رسالت مهندسی صنایع 

شاید به نوعی رسالت اصلی مهندسی صنایع را بتوان تغییر روش ها در جهت بهبود آن ذکر کرد.اگر مهندسی صنایع را به چند شاخه اصلی : کنترل پروژه ،کنترل تولید ،کنترل کیفیت و تحلیل سیستم تقسیم کنیم ،به طور مشهود می توانیم تلاش مهندسان صنایع را برای بهبود روش در هر یک از شاخه ها ملاحظه کرد.مثلا در کنترل پروژه ما سعی می کنیم با تغییر عادات ها هر فعالیت در صورت امکان در زمان تعیین شده انجام دهیم که به نوعی همان افزایش بهره وری می باشد.کنترل تولید و کنترل کیفیت هم کاملا مشابه کنترل پروژه بوده،فقط نوع کار مورد نظارت عوض می شود.تحلیل سیستم هم که نماد کامل تغییر ورش ها و تلاش در جهت بهبود آن در سازمان می باشد.البته این تغییر روش آن چنان هم ساده نیست و شاید برای یک تغییر کوچک سالها باید تلاش و فرهنگ سازی کرد.در مورد تغییر عادت ها یاد یکی از خاطرات آشنایان افتادم که تعریف می کرد :

یک روز برای مسافرت به شمال سوار اتوبوس شدم،در صندلی جلوی من یک پیرمرد و پیر زن با صفایی نشسته بودند.بعد از حرکت اتوبوس دیدم پیرزن استکان های کمر باریک با نعلبکی را از ساکش بیرون آورد و با فلاکسی که داشت شروع به ریختن چای کرد.بعدش هر دوتاشون به همان شیوه سنتی یعنی ریختن چای در نعلبکی شروع به خوردن کردند.

این موضوع مثال کامل و جالبی برای پا فشاری عادات غلط در سازمان ها می باشد.در مسافرت چه جای استکان و نعلبکی ی.با کمی دقت نظر می توانیم مشابه این رفتار های غلط را به وفور در سازمان ها دید.

براساس دیدگاهی از دوست عزیز مهندس بهروز سلیمی


مقاله ی شماره ی ۱۰

صنعت خودرو سازی ایران و جهان 

خودرو جدید سایپا هم رونمایی شد!!! ولی چه اسمه زشتی داره: " مینیاتور" البته به قول مدیر عامل سایپا این نام از میان 3000 نام انتخاب شده.من که سر در نمیارم.

بعضی مواقع در ایران اتفاقاتی روی میده که در جهان همتا نداره.مثلا همین صنعت خودرو سازی ما که خلاصه شده در 2 تا شرکت.البته به قول آقای دکتر منطقی : ایران خودرو  هفدهمین خودرو ساز بزرگ جهانه.البته از نظر تولید،از لحاظ کیفی که فکر کنم هفدهمین از آخر باشه.از این مسائل بگذریم،بحث ما در مورد صنعت خودرو سازی در جهان و ایران بود.در این شرایط نا بسامان اقتصاد جهانی که همه خودرو سازی های جهان دارند ورشکسته میشن ،خودرو ساز های ایران دارن ترقی و پیشرفت می کنن.تازه دارن خودرو های جدید به بازار معرفی می کنن .البته ما که بخیل نیستیم.ولی نکته اصلی این مورده که چرا همه خودرو سازهای جهان رو به نابودی هستن و ما داریم ترقی می کنیم؟؟البته پاسخ سوال کاملا معلومه:انحصاری بودن بازار و داخل کشور و حق گمرکی  زیاد برای خودرو های وارداتی.عدم شرایط رقابتی در بازار و فروش تضمین شده این شرکت ها (حتی برای چندین سال آینده)شرایطی را بوجود میاره که این شرکت ها ترقی کنن.برای یک شرکت تولیدی هم فکر نکنم چیزی مهمتر از فروش تضمین شده وجود داشته باشه.

حالا این صنعت کی می خواد درست بشه معلوم نیست!!!!

مهندس بهروز سلیمی


مقاله ی شماره ی ۱۱

فواید ، موانع وآینده نظریه شش سیگما 

- مقدمه:

روش 6 سیگما یک رویکرد مدیریت  پروژه  محور برای بهبود  محصولات  و خدمات سازمان است و باکاهش  مداوم کاستی ها و خطاها در سازمان  به پیش می رود . این یک استراتژی تجاری است که به روی بهبود فهم احتیاجات وخواسته های مشتری ها، سیستم های تجاری,  بهره وری و عملکرد مالی متمرکز  شده است. در اواسط دهه هشتاد، استفاده از روشهای 6 سیگما به بسیاری از سازمانها  اجازه داده که برتری رقابتی خود را با کامل کردن دانش فرآیند بوسیله آمار، مهندسی و مدیریت پروژه تقویت کنند. کتابهای
 بی شمار و مقالات زیادی مفاهیم پایه و مزایای  روش  6  سیگما را عرضه داشته  اند. چالش ها و حقیقت ها در اجرای روش 6 سیگما  به طور موفق  بسیار وسیع هستند. اما مزایای  به کارگیری روش 6 سیگما در سازمانهای تکنولوژی محور و پروژه محور به همان اندازه متعدد و هنگفت هستند.

هدف این مقاله مرور  و بازدید سیر تکاملی  ، مزایا و چالش های روش های 6  سیگما و شناسایی فاکتورهای کلیدی موثر بر اجرای  موفق پروژه 6 سیگما است . این مقاله همچنین تجربیات کسب شده از پروژه های 6 سیگمای موفق و کاربردهای بالقوه آنها در مدیریت پروژه های سنتی  را درخود گنجانده است و  پیشرفت های آتی در روش شناسی مورد استفاده برای مدیریت پروژه های 6 سیگما  رامورد ملاحظه قرار داده است. کاربردهای وسیعتر اصول 6 سیگما  در سازمان بواسطه مداخله مدیریت ارشد، تعهد سازمانی، تغییر فرهنگی و مدیریت  پروژه  اثربخش نتیجه  بخش خواهد بود.

 

2- دو چشم انداز فرآیند  6 سیگما

2-1- دیدگاه آماری

روش 6 سیگما دارای دو منظر است.  خاستگاه 6 سیگما  از آمار و آمار شناس ها نشئت میگیرد. (1999) hahn etal ، (2002) hoerl andsene، (2001) ,antgomery روش 6 سیگما را از یک دیدگاه  آماری، احتمالاتی و کمی مطرح کرده اند.

از دیدگاه آماری عبارت 6 سیگما به صورت داشتن کمتر از 4/3 خطا  به ازای  یک میلیون شانس یا یک نرخ  موفقیت 99/9997% تعریف شده است و سیگما عبارتی است  که برای نمایش  تغییرات حول  میانگین فرآیند مورد استفاده قرار می گیرد.

اگر یک سازمان در سطح سه سیگما برای کنترل کیفیت عمل می کند، این قضیه بدین صورت تفسیر می شود: دستیابی به یک نرخ موفقیت 93% یا 66800 خطا به ازای یک میلیون شانس . از این رو روش  6 سیگما  یک مفهوم کنترل کیفیت خیلی شدید است  در حالیکه خیلی  از سازمانها هنوز در سطح سه سیگما عمل می کنند.

 2-2-  دیدگاه تجاری

در جهان تجارت، 6 سیگما  به عنوان یک استراتژی تجاری برای بهبود سوددهی  بالا بردن کارایی و بازده تمام عملیات ها برای  رسیدن و حتی  فراتر رفتن از  نیازها و توقعات  مشتریان تعریف شده است .

نظریه 6 سیگما برای اولین باردر عملیات تولیدی مورد استفاده قرار گرفت و به سرعت در نواحی کارکردی مختلف اعم از بازاریابی، مهندسی، خرید، خدمات و پشتیبانی اجرایی گسترش یافت  -به  محض اینکه سازمانها مزایای آنرا  دریافتند- علی الخصوص کاربردهای وسیع 6 سیگما  با توجه به این واقعیت که سازمانها قادر بودند مزایای  6سیگما  که در عواید مالی مشهود بودند را با ربط دادن بهبود فرآیند با صرفه جویی  در هزینه به تفضیل بیان کنند, ممکن بودند.

 3- درک 6 سیگما

3-1- استراتژی ها، ابزار، تکنیکها و اصول 6 سیگما

6 سیگما یک رویکرد اطلاعات محور و سیستماتیک است که از فرآیند تعریف  اندازه گیری، آنالیز، اصلاح و کنترل (DMAIC) بهره می گیرد و طراحی برای روش  6 سیگما (DFSS) رامورد استفاده قرار می دهد. اصل بنیادی  6 سیگما بردن یک سازمان  به یک سطح بهبود  یافته توانایی سیگما  بواسطه استفاده قوی از ابزار  و تکنیکهای اماری است  .

عموما این روش برای مشکلات رایج تولید بکار می رود.  جدول  1  به طور خلاصه استراتژی ها، ابزار، تکنیکها و اصول  تجاری 6 سیگما را بیان می کند.

 3-2-  استراتژی ها، ابزار، تکنیکها و اصول  6 سیگما

(2002) ANBARI به این نکته اشاره کرده است که  6 سیگما بسیار جامعتر از روشهای کنترل کیفیت قبلی مانند مدیریت کیفیت تام (TQM) و بهبود  کیفیت پیوسته (CQI) است. روش 6 سیگما شامل نتایج مالی اندازه گیری شده و گزارش شده است ، از ابزارهای آنالیز اطلاعات پیشرفته و افزونتر بهره می گیرد، بر روی نگرانی های مشتری متمرکز است و از ابزار و متدولوژی مدیریت پروژه استفاده می کند. او روش مدیریت 6 سیگما را به صورت زیر خلاصه کرده است :

6 سیگما= TQM ( یا CQI) + تمرکز قوی تر بر روی مشتری + ابزارهای آنالیز اطلاعات اضافه تر + نتایج مالی مدیریت پروژه .

  3-3- فرآیند DMAIC

DMAIC یک فرآیند حلقه بسته است که مراحل بی حاصل را حذف می کند، معمولا بروی ارزیابی های جدید زوم می کند و تکنولوژی را برای پیشرفت مداوم بکار می گیرد. جدول 2قدم های کلیدی 6 سیگما با استفاده از فرایند DMAIC رانشان می دهد.

 3-4- متدولوژی DFSS

DFSS یک متدولوژی سیستماتیک است که ابزارها، آموزش و ارزیابی ها را برای  قادر ساختن سازمان   به طراحی  محصولات  و فرآیندهایی که توقعات مشتریان را برآورده
 می سازند، بکار می گیرد و می تواند در سطوح کیفی  6 سیگما تولید شود. هدف DFSS دستیابی به حداقل نرخ خطاها، سطح 6 سیگما و بیشینه ساختن تماس مثبت  طی مراحل پیشرفت محصولات است و از آن برای توسعه دادن محصولات یا خدمات جدید یا معیارها، قابلیت ها و عملکرد 6 سیگما استفاده می شود. DFSS از تنوع و گوناگونی ابزار و تکنیکهای کیفیت گرا استفاده می کند تا توقع مشتریان  را برآورده سازد و باعث افزایش منفعت در چرخه زندگی شده است.

همانگونه که Treichier et al (2002) اشاره کرده است ماهیت  DFSS عبارت است از: پیش بینی کیفیت طراحی و هدایت و پیش برد سنجش کیفیت و پیش بینی پذیری پیشرفت حین فازهای اولیه طراحی.  به صورت ذاتی  فرایند DFSS بروی طرحهای ابتکاری و جدید متمرکز است که  سطوح بالاتر عملکرد را ناشی می شود.

De feo and bar-el(2002) هفت اصل DFSS را به صورت زیر خلاصه کرده اند:

·   فرآیند طرح مشتری محور رابا قابلیت 6 سیگما به پیش می برد.

·   در آغاز, کیفیت طرح را پیش بینی می کند.

·  جریان رو به پایین نیازها را به جریان  رو به بالای قابلیت ها  تطبیق می دهد.

·    درگیری طرح کارکرد متقاطع را یکپارچه می کند.

·  سنجش کیفیت و پیش بینی پذیری پیشرفت را در فازهای اولیه طراحی هدایت
می کند.

·    قابلیت های فرآیند را در تصمیم گیری های نهایی بکار می گیرد.

·  بر واریانس های فرآیند نظارت می کند تا نشان دهد  توقعات مشتریان برآورده
شده است.

DFSS در موارد زیر بکار گرفته شده است و موفقیت آن به اثبات رسیده است:

Dow chemical ( buss and iueg,2001) , W.R.Grace ( rajagopana et al,2004), Delphi automotive ( treicher et al , 2002), NCR corporation (McClasky,2000) , general electric ( weiner , 2004)

و دیگر صنایع فرآیند محور.

شکل 1 پنج مرحله فرآیند DFSS را نشان می دهد.

 4- مزایای گزارش شده بکارگیری  6 سیگما

4-1- بخش صنعتی (تولیدی)

موتورولا اولین سازمانی  بود که در دهه 80 از عبارت  6 سیگما  به عنوان سنجش عملکرد کیفی و برنامه پیشرفت خود استفاده کرد. 6 سیگما به صورت موفق در دیگر سازمان های تولیدی صنعتی مانند جنرال الکتریک، بوئینگ، دوپونت، توشیبا، سی گیت، الاید سیگنال، کداک، هانی ول، ابزار تگزاس، سونی و غیره نیز بکار رفته است.

مزایا و صرفه جویی های این روش باتحقیق و بررسی در مقالات و نوشته های مربوط به آن آشکار هستند. جدول  3 به صورت خلاصه سازمانها، پروژه ها، مزایا، بهبودها و صرفه جویی های ناشی از بکارگیری فرآیند6 سیگما را نشان می دهد.

 4-2- بخش مالی

در سالهای اخیر، سازمانهای مالی و اعتباری تحت فشار قرار گرفته اند  تا چرخه زمانی  دریافت پول نقد و تغییرات و  بی ثباتی در عملکرد دریافت را کاهش دهند تا در عرصه رقابت باقی بمانند.

پروژه های نوعی 6 سیگما در مراکز مالی شامل بهبود دقت تخصیص پول نقد برای کم کردن جریمه های بانک، پرداخت های خودکار، بهبود دقت گزارش ها، کاهش کاستی ها و نقص های اعتبارات اسنادی، کاهش نقص های دریافت چک و کاهش تغییرات در عملکرد دریافت  کننده است.

بانک امریکا (BOA) یکی از پیشگامان  تطبیق و اجرای مفاهیم 6 سیگما برای ساده و موثر سازی عملیات ، جذب وحفظ مشتریان و ایجاد رقابت با اتحادیه های اعتباری است.این سازمان  صدها پروژه  6 سیگما در بخش های فروش عرضی، سپرده ها و حل مشکلات اجرا کرده است. BOA یک رشد 4/10% در رضایت مشتری و 24% افت مشکلات مشتریان را بعد از اجرای  6 سیگما گزارش کرده است.

امریکن اکسپرس اصول  6 سیگما را برای بهبود فرآیندهای فروشنده خارجی و از بین بردن کارت های اعتباری تجدیدی دریافت نشده بکار گرفته است. نتیجه، یک سطح بهبود یافته 3 درصدی سیگما رادر هر یک از موارد نشان داد.

دیگر نهادهای مالی مانندجی پی  مورگان چیس، سان تراست بانک و جی ای کپیتال کورپ از  6 سیگما برای بهبود و تمرکز بروی نیازها  و رضایت  مشتریان استفاده
 می کنند.

 4-3- بخش درمانی

اصول 6 سیگما و بخش درمانی به دلیل طبیعت درمان در داشتن  تلرانس صفر برای اشتباهات و پتانسیل در کم کردن خطاهای پزشکی به خوبی با هم سازگار شده اند .

برخی از پروژه های به کار گرفته شده موفقیت آمیز, شامل بهبود به جا و دقیق  بازپرداخت دعاوی، ساده و موثر کردن   فرآیند درمان و کاهش   فهرست تجهیزات  جراحی و هزینه های وابسته است.

کتابخانه  فیلم رادیوگرافی در دانشگاه تگزاس، مرکز سرطانی اندرسون، نیز ار 6 سیگما  بهره گرفته و به طور  قابل ملاحظهای  فعالیت های  خدماتی  خود را بهبود بخشیده است.

همچنین در آزمایشگاه CT بخش بیماران سرپایی همین موسسه، آماده سازی بیماران در اغلب موارد از  45 دقیقه به کمتر از 5 دقیقه رسیده و رشد 45 درصدی  در آزمایشات بدون دستگاهها یا نوبت های کاری اضافی  ایجاد شده است.

 4-4- بخش مهندسی و ساخت و ساز

در سال2002، کمپانی بچل، یکی از بزرگترین کمپانی های مهندسی و ساخت و ساز در جهان، گزارش کرد که با یک سرمایه گزاری 30 میلیون دلاری در برنامه  6 سیگمای خود برای شناسایی و پیشگیری از دوباره کاری ومعایب در تمامی زمینه ها از طراحی  گرفته تا  ساخت و ساز و حتی پرداخت بموقع حقوق کارگران، در حدود 200میلیون  دلار صرفه جویی کرده است.

برای مثال 6 سیگما برای ساده و موثر نمودن فرآیند خنثی  سازی عوامل شیمیایی بکار رفت و در یک پروژه ارتباطات  از راه دور ملی برای کمک  به بهینه سازی مدیریت هزینه و برنامه زمانی مورد استفاده قرار گرفت.

 4-5—بخش تحقیقات و توسعه

اهداف بکارگیری  6 سیگما در سازمانهای تحقیقات و توسعه (R and D) کم کردن هزینه, افزایش سرعت در بازار و بهبود فرآیندهای تحقیقات وتوسعه هستند.

برای سنجش کارایی 6 سیگما ، سازمانها باید بر روی بررسی های بر پایه اطلاعات  ، میزان موفقیت پروژه بهبود یافته و یکپارچگی تحقیقات و توسعه  با فرآیندهای کاری عادی تمرکز کنند.

یک بررسی و نمونه گیری نشان داد که در سال 2003 فقط  37% مخاطبین به طور رسمی اصول 6 سیگما رادر سازمان تحقیق و توسعه   خویش بکار گرفته اند.

Rajagoplan et al 2004 گزارش  داد که  توسعه وتولید نمونه جدید  در  دبلیو آر گریس ( صنایع پالایش ) با به کارگیری فرآیندهای DFSS از 11 الی 12 ماه  به 8 الی 9 ماه رسیده است.

شکل 2مزایای مفهومی و بهبود  ناشی از استفاده  6سیگما در پروژه های تحقیقات و توسعه را نشان می دهد.

 5- فاکتورهای کلیدی برای اجرای موفق یک
برنامه 6 سیگما

Banuelas Coronado and antany 2002و antony and banuelas 2002 عوامل کلیدی برای مقدمه و اجرای  6 سیگما در سازمانهای خدماتی  و صنعتی انگلستان را به شرح زیر ارائه کرده اند:

v    درگیری و تعهد مدیریت

v    فهم متدولوژی ، ابزارو تکنیکهای 6 سیگما

v    مرتبط ساختن 6 سیگما به استراتژی تجاری

v     مرتبط ساختن 6 سیگما به مشتریان

v     انتخاب پروژه، بازرسی و پیگیری

v      زیربنای سازمانی

v    تغییرات فرهنگی

v    مهارتهای مدیریت پروژه

v    مرتبط ساختن 6 سیگما به فروشندگان

v    آموزش

v    مرتبط ساختن 6 سیگما به منابع انسانی

Johnson and swisher (2003)  نکات مفید اجرایی برای کاربرد موفق 6 سیگما به این صورت اماده کرده اند:

v    تعهد پایدار و مشهود مدیریت

v   تحصیلات و آموزش مداوم مدیران و شرکاء

v   معین کردن انتظارات به طور واضح و انتخاب به دقت رهبران  پروژه  براساس مهارتهای رهبری

v   جداسازی وانتخاب پروژه های مهم از لحاظ استراتژیک

Starbird 2002 دراین زمینه  که فرایند 6سیگما بخشی از سیستم مدیریتی برای دستیابی  به برتری تجاری در سازمانها است مباحثی را عرضه کرده است و کلیدهایی را برای موفقیت
 6 سیگما به شرح زیر عنوان نموده است:

v   مدیریت فرآیند را آغاز کنید: فرآیندهای هسته ای، نیازهای مشتریان و  اقدامات را شناسایی کنید.

v   اجرا را از طریق گزارش  هدایت کنید: رهبرها باید لیست فرصت ها ، وضعیت پروژه ها و منابع فعال و نتایج پروژه های به پایان رسیده را تهیه و گزارش کنند.

v   پشتیبانی از پروژه های فعال را یکپارچه کنید: پروژه ها و به روز رسانی های لازم را انتخاب و فرمان اجرای آنها را حین ملاقات با کارمندان صادر کنید.

بر پایه مقالات نوشته شده ای که  بر اساس بحث و گفتگو با رهبران 6 سیگما در سازمانهای که روش 6 سیگما را اختیار کرده اند، نویسنده 4 عامل کلیدی  کاربرد موفق
6 سیگما را شناسایی کرده است.

 5-1- درگیری و دخالت مدیریت و تعهد سازمانی

6 سیگما نیازمند فداکاری و همکاری برجسته مدیریت در سعی و تلاش ها است. یک مثال خوب CEO قبلی جنرال  الکتریک, جک ولش است. او به اندازه کافی فرمند و با نفوذ بود که بتواند تجارت شرکتش را بازسازی کند و نگرش کارمندان  را نسبت به
6 سیگما تغییر دهد. CEO سازمانها  معمولا در اجرای موفق 6 سیگما دخالت داشته اند.

زیربنای سازمانی باید به اشخاص به خوبی آموزش دیده آماده عمل ساخته شود.  اجرا و بکارگیری پروژه های 6 سیگما به معنای به کارگیری منابع، زمان، پول و تلاش از طرف کل سازمان است.

 5-2- مهارتهای انتخاب پروژه، مدیریت و کنترل

پروژه های 6 سیگما باید به دقت بررسی، طراحی و انتخاب شوند تا سود اجرا را به حداکثر برسانند. پروژه  باید از نظر سازمانی و سود مالی موجه و مشتری محور باشد. باید مجموعه واضح و روشنی از پیش بینی هاو سنجش ها برای برآورده سازی نیازهای مشتریان وجود داشته باشد. پروژه باید مرتبا مرور و بررسی شود تا وضعیت پروژه  و نیز عملکرد ابزارهای 6 سیگما و تکنیکهای به کار گرفته شده ارزیابی گردد. پروژه باید به خوبی مستند شود تا  بتوان محدودیتها، هزینه های اساسی، برنامه های زمانی و حوزه و دامنه پروژه را پیگیری کرد. همچنین باید یک مکانیزم  تجربیات برای ضبط پیامدهای کلیدی پروژه های  قبلی موجود باشد.

 5-3-  تشویق و قبول تغییرات فرهنگی

افرادی که درمقابله با تغییرات فرهنگی بر می آیند و به دلیل اجرا و بکارگیری 6 سیگما به اعتراض و سرپیچی می پردازند باید ابتدا تغییر را درک کنند. این, نیازمند داشتن کانالها و یک طرح ارتباطاتی شفاف، انگیزش افراد برای غلبه بر مقاومت و آموزش مدیران ارشد، کارمندان و مشتریان در زمینه  مزایای 6 سیگما است.  اعلام نتایج پروژه های 6 سیگما شامل موفقیت ها، موانع و چالش هابه پروژه های آینده کمک می کند تا از مرتکب شدن اشتباهات مشابه جلوگیری شود و فقط بهترین شیوه ها اتخاذ شوند.

 5-4- تعلیم و آموزش مداوم

آموزش و تعلیم به افراد حس شفافی برای درک بهتر مهارتهای اصولی، ابزار و تکنیکهای 6 سیگما می بخشد. آموزش، بخشی از تکنیکهای ارتباطاتی  برای مطمئن  شدن از اجرا و بکارگیری  کارآمد تکنیکهای پیچیده 6 سیگما  توسط مدیران  و کارمندان است.

به طور معمول یک رتبه بندی  تخصص وجود دارد که بواسطه سیستم کمربند مشخص  می شود. 4 سطح مختلف کمربند  ( استاد، مشکی، سبز، زرد) این اطمینان  را حاصل
 می کنند  که بر پایی و اجرای پروژه های 6 سیگما بی عیب و کاستی  انجام شده اند.

برنامه آموزشی باید به نسبت نیاز مشتری بهبود و ارتقاء یابد و نیازمند  این است که بواسطه شناسایی  نقش ها و مسئولیت های کلیدی افرادی که پروژه های  6 سیگما  را اجرا
می کنند تهیه شود.

سازمانها باید به صورت مداوم آخرین گرایش ها و تکنیکهای خارج از  حوزه 6 سیگما که می توانند به تکمیل رویکرد آن کمک کنند را بیاموزند و بکار گیرند. نویسنده متوجه شده است که گزیده ای از کارمندان با هوش, وارد به کار و محترم برای ماموریت  کمربند سیاه یک فاکتور موفقیت  شاخص  برای  پروژه های 6 سیگما بوده است.

 6- موانع و چالش های روش 6 سیگما

6-1- مسائلی در استراتژی

Helmer and goding (2001) به این بحث پرداخته اند که 6 سیگما  در مجامع کیفیت هدف  انتقاد و مجادله بوده و  آنرا به صورت مدیریت کیفیت جامع بروی استروئید توصیف کرده اند.

یکی از انتقادهای اساسی  این است که 6 سیگما چیز جدیدی نیست و تنها اصول و تکنیکهای سنتی مربوط به کیفیت را دوباره جمع بندی کرده است . سازمانها باید درک کنند که 6 سیگما  یک پاسخ جهان شمول به تمام پیامدهای تجاری نیست و ممکن است  مهمترین استراتژی مدیریتی نباشد که سازمان ها  احساس اضطرار کرده و برای فهم و اجرای آن تلاش کنند .

برای تضمین پایداری طولانی مدت 6 سیگما , سازمان ها باید  ضعف ها و قدرتهای آنرا آنالیز کرده ، بپذیرند و اصول ، مفاهیم و ابزار این روش را به طور مناسب مورد استفاده قرار دهند.

 6-2- مسائلی در فرهنگ سازمانی

مفاهیم کیفیت باید در فرآیند طراحی جاسازی شوند، نه اینکه فقط در سطوح تولیدی بر کیفیت نظارت کنیم.

مهمترین مسئله ، تغییر در فرهنگ سازمانی است که کیفیت را بداخل  طراحی هدایت میکند.  نشان یابی مسائل و مشکلاتی که براحتی اصلاح می شوند گواه  این مطلب است که  6 سیگما با وجود موفقیت های بزرگ اغوا کننده  نیز هست . سازمانهایی که درک کاملی از موانع واقعی پروژه های 6 سیگما و یا طرحی جامع برای تغییر مدیریت ندارند، احتمالا شکست می خورند. تعهد و دخالت قوی مدیر ارشد ، پشتیبانی و رهبری وی برای مواجهه با مشکلات تغییرات فرهنگی ناشی از اجرای 6 سیگما  ضروری و لازم هستند.

اگر دخالت و پشتیبانی منابع مختلف بکار گرفته شده وجود ندارد، سازمان باید فکر استفاده از  6 سیگما را کنار بگذارد .

 6-3- مسائلی در آموزش ( برنامه کمربند)

اموزش یک فاکتور کلیدی موفقیت در بکارگیری و اجرای پروژه های 6 سیگما است و باید بخشی از یک رویکرد یکپارچه باشد . برنامه کمربند باید از بالا اغاز شود و برای تمام  سازمان اعمال شود . دوره اموزشی برنامه کمربند باید نیازهای سازمان را منعکس کند. باید بهبود یافته باشد تا سودهای مدیریتی و اقتصادی  را متحد کند. آموزش باید همچنین اندازه گیری وسنجش های کمی و کیفی، رهبری و مهارتها و آداب مدیریت پروژه را تحت پوشش قرار دهد. در نظر گرفتن این نکته مهم است که اموزش رسمی ، بخشی از طرح توسعه تولید متخصصین با سطوح کمربندهای مختلف است . شرکا باید بخوبی از اخرین گرایش ها ، ابزار و تکنیکهای 6 سیگما مطلع شوند و با آنالیز اطلاعات حقیقی ارتباط برقرار کنند . نویسنده به این نتیجه رسیده است که انتخاب کارمندان نالایق و کم قابلیت برای انتخابهای کمربند سیاه ، به چالش هایی برای پروژه های 6 سیگما منجر گشته است.

 7- آینده 6 سیگما

6 سیگما احتمالا به عنوان یکی از ابتکارات کلیدی برای بهبود پروسه  مدیریت  باقی خواهد ماند ، نه اینکه از آن به عنوان یک مد زود گذر یاد شود.  تمرکز اولیه باید بروی بهبود کل عملکرد مدیریت و نه فقط شمارش و اشاره به معایب کوچک باشد .

محققین و شاغلین سعی می کنند تا 6 سیگما را با دیگر روش های بدیع و ابتکاری موجود در مدیریت متحد و تکمیل کنند ، روش هایی که برای جذاب تر کردن روش 6 سیگما برای سازمانهای مختلفی که هنوز به طور کامل شروع به بکارگیری این روش نکرده اند، وجود داشته اند.

متحد و تکمیل کردن و مقایسه اصول و ویژگی های 6 سیگما با مدیریت کیفیت جامع، توابع منابع انسانی، تولید ناب، ایزو9000، ایزو9001 و مدل بلوغ قابلیت همگی بخشی از سعی مجامع کیفیت برای بیشینه سازی اثرات مثبت روش 6 سیگما هستند.

 8- نتیجه گیری

بکارگیری و اجرای موفق و رشد علاقه سازمانها به روش 6 سیگما در سالهای اخیر به طرز قابل ملاجظه ای گسترش یافته است. این روش به سرعت تبدیل به یک نیروی محرک اصلی برای بسیاری از سازمانهای پروژه محور و تکنولوژی محور مبدل می شود.

فاکتورهای موثر بر پروژه های موفق 6 سیگما شامل دخالت و درگیری مدیریت و تعهد سازمانی ، مهارتهای مدیریت وکنترل پروژه ، تغییرات فرهنگی و آموزش مداوم هستند. درک خصوصیات کلیدی موانع وکاستی های 6سیگما موقعیت هایی را فراهم می آورد تا شاغلین بهتر پروژه های 6 سیگما را اجرا نمایند  و به آنها اجازه می دهد تا بهتر مسیر استراتژیک سازمان خود را حمایت کنند و نیاز به هدایت، مربی گری و آموزش را افزایش می دهد.

جنبه های اماری 6 سیگما باید چشم اندازها و چالش های تجاری را برای سازمان  تکمیل کنند تا پروژه های 6 سیگما با موفقیت اجرا شوند . رویکردهای مختلفی  نسبت به 6 سیگما بکارگرفته شده اند تا عملکرد کلی بخش های مختلف تجاری را افزایش دهند. به هر حال ، یکپارچه کردن فرآیندهای 6 سیگما با ساختار اطلاعات محور با سازمانها هنوز برای بهبود جا دارد. تغییرات فرهنگی نیازمند زمان و تعهد و الزام خواهند بود ( قبل از اینکه به سازمان القاء شوند) . اصول و آداب موثر 6 سیگما به احتمال زیاد با پالایش مداوم فرهنگ سازمانی به موفقیت خواهند  رسید.

 

جدول 1 : استراتژی ها، تکنیکها و  اصول و ابزار 6 سیگما

تکنیکها و ابزار 6 سیگما

اصول و استراتژی های تجاری 6 سیگما

کنترل فرآیند آماری

آنالیز قابلیت های فرایند

آنالیز سیستم سنجش

طراحی آزمایشات

طراحی قدرتمند

گسترش کارکرد کیفیت

آنالیز حالات بالقوه عدم موفقیت در فرآیند

تجزیه و تحلیل رگرسیون

آنالیز واریانس و توانایی ها

فرضیه آزمایشی – آنالیز علل ریشه ای

تهیه نقشه فرآیند

مدیریت پروژه

تصمیم گیری بر پایه اطلاعات

کشف دانش

طراحی کنترل فرآیند

تکنیکها و ابزار جمع آوری داده ها

کاهش تغییرات و دگرگونی

سیستم کمربند( استاد، مشکی،سبز،زرد)

فرآیندهای DMAIC

ابزارهای تغییر مدیریت

 

جدول 2 : مراحل کلیدی 6 سیگما با استفاده از فرآیند DMAIC

مراحل 6 سیگما

فرآیندهای کلیدی

تعریف

تعریف نیازها و توقعات مشتریان

تعریف مرزهای پروژه

تعریف پروژه بوسیله نقشه برداری از جریان تجاری

سنجش

سنجش پروژه برای ارضای نیازهای مشتریان

توسعه یک طرح جمع آوری داده ها

جمع آوری و مقایسه اطلاعات برای تعیین پیامدها و کسری ها

آنالیز

آنالیز دلایل معایب و سرچشمه واریاسیون

تعین واریاسیون در فرآیند

کشف فرصت ها برای بهبود در آینده

بهبود

بهبود پروسه برای  از بین بردن واریاسیون

توسعه جایگزین های خلاق و طرح قدرتمند اجرایی

کنترل

کنترل واریاسیون فرایند برای برطرف کردن نیازهای مشتریان

توسعه یک استراتژی برای نظارت و کنترل فرایند بهبود یافته

اجرای پیشرفت ها و بهبودهای سیستم ها و ساختارها

 جدول3 : سودهاوصرفه جوییهای گزارش شده بواسطه 6 سیگما

در بخش تولیدی صنعتی

 

سود / صرفه جویی

سنجش ها و اندازه گیری ها

کمپانی

150برابر کاهش

88% کاهش

62% کاهش

افزایش تا نزدیک 100%

کاهش از 18ماه به 8 ماه

2 میلیارد دلار در 1999

15 میلیارد دلار در 11 سال

صرفه جویی 45/2 میلیراد دلار در هزینه های سرمایه ای

صرفه جویی بیش از 25 مییلون دلار

افزایش 30 میلیون یورو  در 10 ماه اول

600 میلیون دلار

2/1 میلیارد دلار

سطوح ناهنجاری در دست اقدام

زمان بازرسی نگهداری انباری

زمان گردش در تعمیرگاهها

زمان چرخه تحویل  به موقع کالا

چرخه زمانی حمل و نقل با کشتی

مالی

مالی

مالی

مالی

مالی

مالی

مالی

Motorela (1992)

Rytheon

GE

Allied signal

Allied signal

General electric

Motorela(1999)

Dew ehemical

Dupont

Texasinstruments

Johnsan and Johnson

 

Honewell

 

 





www.pazel.ir/in.php?ID=58